Management der Dienstleistungsqualität
Qualitätsmanagement-Standards in Friseurunternehmen
In der Einleitung der wenig bekannten ISO-Qualitätsmanagament-Norm 9000-1 (nicht zu verwechseln mit der Zertifizierungsnorm 9001) steht: Solche Systeme sollten zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung und zunehmender Zufriedenheit der Kunden und anderer Interessenpartner (engt, stakeholder) der Organisation führen (Mitarbeiter, Eigentümer, Lieferanten, Gesellschaft). Später heißt es dann einschränkend: Die internationalen Normen der ISO-9000-Familie konzentrieren ihre Anleitungen und Forderungen auf die Zufriedenstellung des Kunden." ( DIN EN ISO 9000-1; 1994, Punkt 4.2 Interessenpartner und ihre Erwartungen"). Genau hier liegt eine Schwäche bei der allgemeinen Anwendung der ISO-Normen 9000 ff. in Dienstleistungsunternehmen.
Qualitätsmanagement im Dienstleistungsunternehmen Friseur
Qualitätsmanagement darf in Dienstleistungsunternehmen nicht einseitig an den Interessen der Konsumenten ausgerichtet sein, sondern muß die Interessen anderer Marktteilnehmer berücksichtigen, z.B. die der Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt, die der Kapitalgeber auf dem Kapitalmarkt, die der Lieferanten von Gütern und Dienstleistungen auf dem Einkaufsmarkt, die der Gesellschaft im gesellschaftlichen Umfeld. Zu den Interessenpartnern sind darüber hinaus auch kooperierende Kollegen zu rechnen. Qualitätsmanagement ist deshalb Interessenausgleich. Damit kommt es, wie das Bild zeigt, zu einer Vernetzung von Interessen und Prozessen bei der Qualitätssicherung, wie Qualitätsmanagement früher bezeichnet wurde. Ein Netzwerk zur Erreichung von Dienstleistungsqualität - Qualität der Prozesse
Das Arbeiten mit Qualitätsstandards und Arbeitsanweisungen
Das Wort Standard" kommt in den ISO-Normen nicht vor, weil das englische Wort Standard irreführenderweise mit Norm übersetzt wird. Wenn es Qualitätsmanagement-Standards heißen würde, wären viele Irrwege in der Praxis vermieden und viel Geld gespart worden. Aber die Kosten des einen sind die Umsätze des anderen. Das Erarbeiten von und das folgende Arbeiten mit schriftlichen, meßbaren Qualitätsstandards (Merkmalen) ist der wichtigste konkrete Prozeß zur Sicherung einer an Kundenwünschen orientierten Produkt- oder Dienstleistungsqualität. Weil Dienstleistung oft kundennahe Einzelfertigung ist, kann Qualität erst direkt im Dialog mit dem Kunden verabredet werden. Dabei ist Qualität nicht automatisch das, was der Kunde will, sondern das, was ihm am meisten nutzt. Qualitätsstandards sagen, was aus Kundensicht zu tun ist. Sie sind dann das Gesetz". Ausführungsbestimmungen" dazu sind Arbeitsanweisungen, die ebenfalls schriftlich in Wort und Bild vorhanden sein sollten.
Qualitätszirkelarbeit verbunden mit KAIZEN-Denken
Das ist ein weiteres Markenzeichen für systematisches Qualitätsmanagement. TQM (total quaiity management) - so steht es im TQM/ KAIZEN-Praxisbuch von Martin Heß - beschreibt die Führungsstrategie, KAUEN die erforderliche Denkweise. Der Qualitätszirkel ist die operative Komponente, Qualitätszirkelarbeit in ihren unterschiedlichen Varianten ist ein zentraler und integraler Bestandteil des total quaiity management". Typisch ist nun wiederum, daß die Literatur fast ausnahmslos die Qualitätszirkel mit Mitarbeitern behandelt. Genauso wichtig ist ein Qualitätszirkel mit Kunden oder Kollegen. Die können zu preiswerten Beratern, also freien Mitarbeitern werden.
Im Kunden den Mitarbeiter sehen und im Mitarbeiter den Kunden (für den Arbeitsplatz!}, das ist ein hochinteressanter Denkansatz.
Impulsmanagement
Professioneller Umgang mit Beschwerden und Verbesserungsvorschlägen. Im Unternehmen gibt es von allen Seiten, also von allen Interessenpartnern, Minus-Impulse und Plus-Impulse. Minusimpulse sind Beschwerden, Plus-Impulse sind Verbesserungsvorschläge. In jeder Beschwerde steckt ein Verbesserungsvorschlag. In jedem Verbesserungsvorschlag steckt eine Beschwerde. Das ist geprägt von ostasiatischem Denken im Yin und Yang. Sowohl bei Beschwerden als auch bei Verbesserungsvorschlägen es ist wichtig, zwischen Ratten" und Schwalben" zu unterscheiden. Der Volksmund sagt: Du siehst eine Ratte und 100 sind im Keller." Er sagt aber auch: Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer." Sind Beschwerden oder Verbesserungsvorschläge Einzelmeinung oder stehen sie für viele? Das ist nur durch systematische Erfassung und Analyse zu ermitteln. Impulse können systematisch zu Erfolgen gemacht werden. Das ist Impulsmanagement.
Leistungseinschätzung durch Audits und durch Zertifikat bestätigt
Sowohl Leistung als auch Einschätzung muß definiert werden. Einschätzung ist subjektiver und damit ehrlicher als Beurteilung und Bewertung, die immer den Beigeschmack von Verurteilung und Abwertung haben können. Leistung hat einen quantitativen Aspekt (z.B. Umsatz und Kundenzahlen des Unternehmens) und einen qualitativen Aspekt, im Unternehmen wird, wenn das überhaupt möglich ist, das Ergebnis beobachtet und dann vor allem bei unbefriedigenden Ergebnissen auf die Prozeßqualität rückgeschlossen. Qualitätsmanagement wartet nicht auf die Ergebnisse, sondern schätzt die Prozeßqualität ein. Das ist auch der Kerngedanke der Zertifikate aufgrund der ISO-Normen 9001, 9002 oder 9003. Da wird weder vorhandene Qualität bestätigt (Qualitätszeichen) noch bestimmte Qualität versprochen (Güteklassezeichen), sondern lediglich bestätigt, daß mit System und ständig an der Qualität gearbeitet wird. Die ISO-Normen 9001 bis 9003 sagen aber nur, wie ein Qualitätsmanagementsystem auf Papier oder Diskette dokumentiert sein muß. Das Netzwerk auf dem Bild dagegen zeigt, wie Qualitätsmanagement auch in Kleinstunternehmen gelebt werden kann.